par La méthodologie suivie par le Contrôle de Gestion prévoit en revanche la production d’un bilan intermédiaire le 2ème ou 3ème jour ouvré après la fin du mois.
Le besoin de connaître les performances économiques et financières d’une entreprise en temps opportun et de manière satisfaisante a toujours été fortement ressenti par les dirigeants et les entrepreneurs. Les modes opératoires avec lesquels les décideurs ont satisfait ce besoin ont toujours été très différents, aujourd’hui comme dans les années passées.
La naissance du Contrôle de Gestion
Depuis les années 1960, les grandes entreprises européennes ont commencé à se doter d’une fonction interne, labellisée de diverses manières : Le contrôle de Gestion ou Planning et Contrôle . Pour ce faire, ils s’inspirent des modèles développés dans les entreprises américaines qui, entre la fin du XIXe siècle et le début du siècle dernier, structurent les processus et les systèmes de contrôle précurseurs de ce qui deviendra plus tard la comptabilité de gestion. Dans les années 1970 et 1980, ce processus s’est ensuite progressivement étendu aux entreprises de taille moyenne. Cependant, cet exemple n’a souvent pas été suivi par les petites entreprises dirigées par leurs propriétaires.
Pourquoi le Contrôle de Gestion n’a-t-il pas été introduit dans les petites entreprises ?
Les coûts: L’entrepreneur a estimé que la taille des petites entreprises n’était pas compatible avec le coût encouru pour un Contrôleur
La centralisation: L’entrepreneur n’a souvent pas ressenti le besoin d’avoir un contrôleur dans son équipe, assumant lui-même ce rôle clé.
La confidentialité des informations: Lorsque l’entrepreneur avait également reconnu la nécessité d’avoir un contrôle de gestion, il aurait préféré maintenir la confidentialité des données.
Comment s’est comporté l’entrepreneur ?
Cependant, ayant besoin d’obtenir l’information, l’entrepreneur a confié les responsabilités et les activités de contrôle de gestion au sein de son entreprise. Très souvent, la personne désignée pour fournir les informations économiques et financières était le responsable administratif. Mais cette modalité a souvent eu des résultats insatisfaisants. Voyons pourquoi.
Contrôle de Gestion : le rôle du Responsable Administratif
L’entrepreneur délègue souvent à l’Administration la responsabilité d’obtenir des informations économiques et financières qui lui permettent de comprendre les domaines d’activité ou les lignes de produits où il gagne ou où il perd. Le problème est que le responsable administratif connaît rarement la méthodologie pour fournir des informations d’une manière :
En temps opportun : il est important que les informations soient livrées à temps, dans les meilleurs délais, même au détriment d’une précision maximale.
Le Contrôleur sait appréhender de manière substantielle l’évolution du résultat économique de l’entreprise. Dans l’élaboration de ses chiffres, il n’a pas à être précis à l’euro. Elle doit être d’une précision satisfaisante, garantissant l’actualité de l’information, caractéristique fondamentale pour qu’elle puisse être utile à ceux qui dirigent une entreprise.
La tâche du contrôleur est de créer un rapport périodique, hebdomadaire, mensuel, qui donne au lecteur la possibilité d’avoir le pouls de la situation sans perdre son temps. Le Contrôleur doit choisir les numéros à afficher dans les rapports et les positionner au mieux : en pratique, créer un tableau de bord ou plutôt, le Management Dashboard en terminologie anglo-saxonne.
Administratif vs Contrôleur : une méthodologie différente
L’administration doit se sentir confiante dans les chiffres qu’elle s’apprête à donner. Par conséquent, afin d’établir un bilan intermédiaire, la TVA doit être clôturée au minimum. En continuant sur cet exemple, il faut attendre au moins jusqu’au 16 du mois suivant puis attendre toutes les autres activités relatives à l’enregistrement des écritures de régularisation nécessaires à une clôture de bilan.
Il y a donc un décalage d’au moins deux semaines entre l’heure du Contrôleur et l’heure de l’administration. En s’en remettant à l’Administration, l’entrepreneur risque de voir le résultat du mois précédent alors que les deux tiers du mois en cours sont déjà passés. Dans ce cas, les résultats peuvent déjà être compromis par des décisions tardives.
Le contrôle de gestion assure la ponctualité, tandis que l’objectif du Responsable Administratif est de déterminer le plus correctement possible le résultat et les taxes d’exploitation, en respectant la législation en vigueur en matière de représentation de l’information.
La valeur ajoutée du Contrôleur
De plus, le Contrôleur, grâce également à la comptabilité analytique et à l’insertion du budget dans l’ERP, est capable de :
- Diviser le compte de résultat (et à un niveau plus « sophistiqué » également le bilan) par ligne de produits, par zone géographique, par autre groupe de clients ou par combinaisons de ces variables.
- Fournir des comptes économiques pour chaque centre de coûts d’exploitation (qui peuvent être définis comme des » notes de frais « ).
- Reclasser le compte de résultat par nature en sections opposées, typiques de la comptabilité générale dans un rapport scalaire au coût des ventes.
- Donner la mesure des écarts, non seulement par rapport aux années précédentes mais aussi par rapport aux objectifs budgétaires.
Tout ceci contribue à donner une valeur ajoutée à l’activité Contrôle de Gestion ainsi qu’à l’opportunité et la clarté et la rapidité de lecture.
Cependant, les compétences et la méthodologie nécessaires à la maîtrise des aspects généraux d’un expert comptable pour le contrôle de gestion peuvent également être acquises en interne. Il s’agit de mettre les outils nécessaires pour permettre des choix justes, rapides et efficaces au service de l’entreprise.
